Peut-on considérer l’Abes comme un consortium ? Au regard des missions qu’elle assume, certainement ; au regard de son organisation et des modes de prise de décisions, très probablement ; d’après le regard qui est porté par les partenaires étrangers, indiscutablement. Mais comme tous les autres consortia, l’Abes revêt des spécificités.

L’une des premières caractéristiques de l’Abes s’inscrit dans l’histoire de sa création. Établissement public administratif, elle assume des missions de service public que l’Etat lui délègue. Elle a ainsi regroupé des initiatives multiples surgies des premières aventures informatiques des bibliothèques qu’il convenait de fédérer, de centraliser, d’organiser pour constituer un réseau homogène. A l’heure où, dans beaucoup de pays, les consortia cherchent à se rassembler, à gagner en cohérence, à rechercher un niveau d’intervention national, voire international, cette tendance jacobine, dont on peut souvent regretter les effets, a été ici une heureuse initiative.

Ce réseau a permis de partager des outils et de gagner en professionnalisme au travers de pratiques communes. Il a vu son identité se renforcer au fil des ans. Une identité dont l’Abes est le socle, la colonne vertébrale.

D’après la typologie proposée par Maurits van der Graaf en ouverture du dossier, l’Abes a tout d’un consortium. Sans être exhaustif, nous donnerons ici quelques exemples illustrant la variété et l’étendue des actions consortiales menées par l’agence.

Au plan des stratégies horizontales figure le partage de la charge de travail et l’amélioration de l’accès aux collections.

Le Sudoc a permis de constituer un catalogue collectif, un réseau de catalogage partagé et de proposer des services associés à partir d’un socle informatique - CBS - acquis auprès de Pica, racheté ensuite par OCLC. L’application Calames, elle, a été développée à l’Abes en se fondant sur les spécifications des experts des bibliothèques de l’enseignement supérieur. La participation du réseau à la conception de cet outil a largement contribué à la réussite de ce projet. L’implication du réseau, plus une dose de centralisme, constituent donc une formule gagnante qu’il convient de répliquer. Cette collaboration se retrouve dans le projet SGBM, dont le cahier des charges fonctionnel n’aurait pu être élaboré par l’Abes seule. Et ce d’autant moins que, contrairement à de nombreux consortia qui intègrent la gestion locale lorsqu’ils travaillent sur le catalogage partagé, l’Abes n’avait encore jamais pris en compte, dans son champ d’action, la gestion des systèmes locaux. Ce déficit constitue aujourd’hui une menace pour la qualité du signalement - l’absence de synchronisation entre les systèmes locaux et le Sudoc pouvant mécaniquement conduire à un éloignement progressif. Le projet SGBM, en établissant le principe de mise à jour en temps réel avec les systèmes locaux (synchronisation complète), comble cette lacune.

Au plan des stratégies en aval figure le développement de services pour les chercheurs, les étudiants, l’enseignement.

Le prêt entre bibliothèques, la conservation partagée, sont des services rendus possibles par un catalogue collectif et, au-delà, par la structuration des données au travers des actions de traitement de masse, de structuration et d’ingénierie des métadonnées.

Les services développés autour des thèses - Step, Star, Thèses.fr - découlent de la mission régalienne confiée à l’Abes de « dépôt légal » des thèses sous forme numérique et avant cela, de l’obligation de signalement des thèses papier.

D’autres missions confiées à l’Abes échappent partiellement à la définition d’une action consortiale, tout en la renforçant. Il s’agit des missions où l’Abes agit par délégation de l’État, que ce soit pour l’attribution de subventions (rétro-conversions, groupements de commandes...) ou dans des missions spécifiquement liées à son rôle d’agence bibliographique nationale (avec la Bibliothèque nationale de France - BNF) notamment autour de la normalisation, par sa contribution à l’établissement et à l’évolution des normes nationales et internationales.

Au plan des stratégies en amont, l’Abes s’est largement impliquée dans l’augmentation du pouvoir de négociation.

L’analyse d’opportunité, le choix des produits à proposer et la négociation tarifaire doivent être le résultat de l’expression des établissements. Ainsi, les négociations proprement dites sont largement conduites par le réseau, structuré autour du consortium Couperin. L’Abes intervient dans le portage administratif et financier des groupements de commandes, domaine où elle a acquis expertise et compétence, notamment en matière de marchés publics et de propriété intellectuelle. Une nouvelle étape est franchie avec les licences nationales.

Frits Ahlefeldt -CC BY-NC_ND 2.0

Enfin, la négociation des contrats de licences auprès des fournisseurs prend un sens tout particulier avec l’inscription dans les missions de l’Abes de contribuer à la constitution d’un entrepôt de métadonnées, incluant un signalement au niveau de l’article pour les périodiques et au niveau du chapitre pour les monographies. Il s’agit d’inscrire dans les contrats la fourniture des métadonnées, et de définir également les exigences en matière de mises à jour. Le suivi de ces marchés engagés sur des périodes relativement longues et visant des périmètres larges et changeants (établissements de l’enseignement supérieur et de la recherche) impose de confier ces missions à une structure pérenne et stable telle que l’Abes.

En tout cas, l’Abes n’agit jamais seule dans sa relation aux établissements. Son rôle se dessine dans un tissu d’acteurs, qu’il s’agisse de consortia tels que Couperin, d’organismes de recherche tels que le CNRS ou d’autres établissements publics tels que la BNF, pour n’en citer que quelques-uns.

L’intervention de multiples acteurs tend à se généraliser. Le fonctionnement « en silo » qui caractériserait un consortium agissant dans un domaine précis et de manière purement verticale, se raréfie. Nous pourrions ainsi introduire une nouvelle notion, qui n’apparaît pas dans la typologie de Maurits van der Graaf : celle de la stratégie transversale, qui couvre les actions visant à faire le lien entre les interventions de multiples acteurs.

Au plan des stratégies transversales, nous retiendrons donc principalement le travail sur les référentiels. L’application IdRef est emblématique de cette approche. Elle vise à travailler sur des référentiels d’autorité à partir de plusieurs applications de catalogage. Les thèses, Calames, le Sudoc, mais aussi d’autres applications vont se référer à IdRef et pointer vers celui-ci. Sur la base de ce principe, il est prévu avec la BNF, mais aussi avec d’autres acteurs, de constituer un référentiel national d’autorités. Le recours à des référentiels pivots devient en effet essentiel pour permettre à de multiples systèmes d’information de dialoguer. Leur utilité dépasse d’ailleurs largement la sphère des seules bibliothèques et ouvre des perspectives de coopération tout à fait stratégiques pour un dialogue entre métiers d’une part, et pour l’intégration des problématiques documentaires dans les systèmes d’information d’autre part.

Dans ces activités consortiales, deux caractéristiques, déjà en cours, vont marquer l’évolution de l’Abes pour les prochaines années. La première est la tendance à l’inscription dans un tissu d’acteurs qui dépasse les seuls établissements à desservir. La deuxième est la participation de plus en plus prégnante du réseau dans l’expression des besoins fonctionnels. Son implication devra être davantage structurée pour satisfaire les objectifs stratégiques avant d’être instruite au niveau technique.

Ces deux évolutions ont pour point commun d’obliger à une réflexion sur les modalités de prise de décisions - donc de gouvernance - par l’Abes et les acteurs qui travaillent avec elle au plan transversal. Cette réflexion sous-tend les axes stratégiques de l’agence qui serviront de socle à son prochain projet d’établissement.

Le caractère dual de l’Abes, à la fois opérateur de l’État dont il doit suivre les instructions, et structure de coopération - émanation de la volonté des utilisateurs -, est certes un facteur de complexité, mais cette heureuse combinaison d’éléments est surtout une chance.